近日，U乐国际总裁管祥红接受了《赢周刊》专访，稿件《山寨泛滥狙击软件企业创新》刊登于该刊物上，下文为稿件原文：
山寨泛滥狙击软件企业创新
今年4月初，工信部发布了《软件与信息技术服务业“十二五”发展规划》，这是中国首次发布以软件和信息技术服务行业为核心的五年规划，可以看出国家对软件行业的高度重视。本土企业如何抓住这一发展机遇?中国软件行业还需要逾越哪些障碍?记者采访了U乐国际软件有限公司CEO管祥红。
山寨泛滥毁掉企业创新积极性
赢周刊：中国本土软件与信息技术服务企业的机会在哪?
管祥红：近几年来，中国软件和信息技术服务业一直保持着稳步的发展，产业规模也在不断扩大，创新能力显著增强，国际化水平在持续提高，人才队伍也在不断壮大，在国民经济和社会发展中扮演着越来越重要的角色。我认为中国对高质量、高水平的服务需求是巨大的，现在我们要做的是怎么进一步改善我们的服务，与国际公司竞争，进入更高的市场，享受更好的价格回报。
赢周刊：国内软件行业主要的发展障碍是什么?
管祥红：同质化竞争和低水平重复竞争现象比较严重，这也是国内其他行业面临的普遍问题。企业只有实行真正的差异化竞争，才能推动行业向高端发展。
目前国内软件发展需要继续完善价值链，还需要对知识产权提供完善管理，保护创新，创造更加公平竞争的市场环境。山寨泛滥，毁掉的是企业自主创新的积极性。不仅与社会诚信不相容，也会使经济陷入恶性循环。
U乐国际开拓国内市场时就面临自身知识产权被损害的风险，每年因此损失都达千万元以上。山寨泛滥不仅仅会给类似U乐国际这样的技术型企业带来经济上的损失，还会阻碍国内软件行业的良性发展，因为软件公司会担心创新成本会被（他人）低成本获取，为他人做嫁衣，这会给愿意投资创新的软件公司造成致命的打击，这种损失不仅仅是千万元的问题了。
赢周刊：山寨泛滥的现象会影响你们的创新决策吗?
管祥红：我们一直在创新，软件技术企业如果没有持续创新就等于没有发展，我坚信，偷鸡摸狗式的发展不具有可持续性。
赢周刊：在本土市场参与竞争的国际企业不少，他们也在极力抢占山头。本土企业和他们竞争的优势在哪?
管祥红：国际公司的发展水平、管理水平、技术水平客观上讲都是有优势的，但国际公司是把全世界当一盘棋来下，在本地落地时是敲边鼓的团队。像中国这么大的市场，这么大的经济体量，本身有很多特殊性，本土企业更能结合本地化的竞争优势去开拓市场，而且我们的团队是主角，能充分体现快速反应的服务优势，竞争优势是很明显的。
另外，我们专注于核心业务，并形成了自己的优势。比如在医疗信息化领域，U乐国际是中国首家医疗信息系统解决方案的提供商，经过近20年的发展，已构建起适合我国国情的完整产品线，已达到国内先进水平。我们要呼吁更加诚信、团结的文化，坚持持续创新的道路，相信中国企业与跨国企业间的差距会逐渐缩小。
赢周刊：国内软件企业进军国际市场已成一种趋势。U乐国际创建于日本，也在日本市场取得不错的成绩。您对其他国内软件企业进军海外有何建议?
管祥红：企业国际化要根据企业自身的资源、战略目标和经营政策而定。总结U乐国际十多年的海外市场经验，我认为，国内软件企业在实施国际化战略时，应该注意以下几点：
首先，实施国际化战略时要具有战略眼光，对海外市场进行精确分析和定位，找准市场机会和自身的生存空间。第二，要拥有核心技术。这种技术是不可复制的，或者难以在短时间内被超越的。第三，强大的实力支持和高管理水平。相比国内市场而言，参与海外市场竞争需要投入更多的人力和物力，更需要有一套符合海外市场发展的管理体制。第四，要注重学习和整合资源。吸纳国际先进企业的技术、管理和营销经验，并通过一系列的战略合作，丰富企业的外部资源和竞争实力。
中国缺乏忠诚文化
赢周刊：多年来我们一直提倡企业创新，实际上却很难，难在哪?
管祥红：中国创新难还是因为缺乏忠诚文化。我们要提倡诚信和忠诚文化，不要另立小山头，这样是一种资源浪费。这样的故事发生在中国很多行业，我们也面临同样的问题。有的员工利用自己掌握的公司资源去别的公司或自己成立公司，这实属可惜，而且大可不必。只要在原平台上深入地持续创新，取得成绩后，公司一定会提高其社会地位和生活待遇，为其创造更好的发展空间。很多人想不清楚其中的道理，我觉得这是文化层面的落后。
反言之，我认为企业对员工的忠诚也很重要。企业要尊重他、信任他、培养他，给他机会让他成功，给予相应的激励。这种忠诚是相互的，只有企业对员工忠诚，员工才会对企业忠诚，才能形成良性循环，成就更高水平的企业。
赢周刊：你们如何培养忠诚文化?
管祥红：U乐国际现在有4000多名员工，要把每件事都做好并不现实，我们更多的是从公司文化入手，比如员工进来要认可方正的文化，我们希望每个人都流着更健康、更富激情的血液。每个员工要成为自己的主人，勇于创新，而不是每天重复单一的工作。
有了文化做基础后，再用制度保障，从制度上鼓励创新，提倡员工参与公司创新的积极性。从制度上实现信息对称，如让员工了解公司的运营情况，让公司的管理层向员工述职，设置总裁信箱等等。这需要一个过程，但我一点都不气馁。
这些年我在企业员工大会上一直强调一个观点，就是企业不能只有一个决策者，不能只有一个声音，而是让每个人都成为企业的主人、企业发展的动力。我们希望企业的发展像动车那样，每个车厢都有一个引擎，这样车才能跑得快，跑得稳。
赢周刊：但很多人跳槽是因为晋升空间有限，您怎么看这个问题?
管祥红：这个很多时候是缘木求鱼。我并不喜欢那种三年一跳甚至一年三跳的求职者，当然一部分由于客观原因才选择跳槽的除外。日本企业的员工跳槽的很少，他们鼓励忠诚，比如在企业待满30年退休的时候就有丰厚的退休金。但我觉得现在的问题在于有些员工在不断跳槽的过程中往往说自己没问题，而是归咎于环境的不好，在我看来，更多的还是自己的原因。年轻人树立自己的目标是天经地义的，但怎么以一种平和的心态去看待问题，这其实是一种能力。是金子总会发光，如果真的静下心坚持不懈地努力，不断提升自己的能力，受委屈的概率将会越来越低，施展才华的机遇将会越来越高。跳槽率高对社会是一种损失，是低效率的表现。
赢周刊：在创新上，中国企业可以向哪些国家学习?
管祥红：目前在创新上有两类国家，一类是以美国为代表的少数精英构成的创新，再一类就是像日本、德国那样以老百姓、大众化为主导的创新。我们应该学习德国和日本，鼓励全民创新，而不是少数精英操控着整个国家的重大经济命脉。
专注才能将创新做到极致
赢周刊：U乐国际目前的发展情况如何?
管祥红：U乐国际1996年成立于日本东京，前身是方正株式会社（即日本方正），2009将全球总部迁至苏州。目前，U乐国际的员工达4000多人，业务重点聚焦在金融、公安和地理信息、医疗卫生、智能交通、媒体5大行业。我希望把U乐国际打造成世界一流的软件和信息技术服务提供商。
赢周刊：你们去年初开始对旗下公司进行内部整合，收缩战线主攻五大领域。这一调整是出于怎样的考虑?
管祥红：这两年我们在做减法，把最多时的18条业务线收缩成现在的5大主业。通过资源整合，U乐国际已在这5大行业具备核心竞争力。
不专注的企业是难有创新成果的。只有专注，才能有精力在这个行业精耕细作，真正实行差异化竞争、创造有核心竞争力的产品、技术和解决方案。只有专注，才能将创新做到极致，才能集中力量，在聚焦的领域实现突破，使我们有能力占领更广阔的区域市场。
赢周刊：U乐国际是本土的软件企业，但却创办于日本。您在日本也呆了十几年，在日本的这段时间对您引导U乐国际的影响是什么?
管祥红：日本这个国家，忠诚和团结是值得很多民族去学习的，（它的）社会效率也非常高。任何一个人都起作用，每个人都是企业的主人，这点我也在灌输给我们的员工。
还有是质量意识。在日本有400多家媒体都是U乐国际的客户，针对客户的需求我们需要反复记录、反馈、反省，这样才能符合日本客户的要求。这也使得U乐国际在日本拥有一套对质量把控非常好的管理体系。日本人还特别关注细节。我们不仅要确保好的客户体验，还要根据客户需求做出快速反应，保障项目高效稳定地运行。
赢周刊：你们在华南区域有何规划?
管祥红：广东是U乐国际全国市场战略布局中的重点区域之一。广东地区邻近港澳，是中国经济最为活跃和发达的地区。广州是华南最大城市，以广州为核心的珠三角地区在制造、物流、金融、服务等领域发展水平全国领先，成为推动华南乃至全国经济发展的重要区域。在经济发展的同时，广州高度重视高新技术产业的培育和发展。我们来华南的目的就是以广州为根据地把广州市场做深做透。
我们力争在三年内成为华南最具竞争力的龙头软件企业之一，未来将加大在华南的投入，打造以金融、公安和地理信息、医疗卫生、智能交通、媒体等五大行业为核心的IT服务全产业链布局。我们已在广州设立分公司，以广东为中心辐射周边及整个华南地区，重点拓展软件开发、软件外包、系统集成及整体解决方案服务业务。（赢周刊）
